“分解”是航空产品修理的“第一道关”，航空产品修理分厂分解班组生产现场，班组长韦博仁站在生产线前，放下手中的分解计划表，揉了揉拧成“川”字的眉头，面对持续增长的待修理产品，传统的慢分解模式已难以跟上革新的快生产节奏，加快科研生产的前路似乎走到了尽头。

　　“既然没有退路，就闯出一条新路！”韦博仁坚定决心，一场在航空产品修理“第一公里”的攻坚战全面打响。

　　流程优化 让生产“跑起来”

　　提高生产效率，是韦博仁和团队面临的首要问题。

　　“生产流程就像运河，分解作业就像行船，一旦河道堵塞，再大的船也开不快。”早班会上，韦博仁与班组职工一同研讨，“传统的产品分解流程就像一条细细的直线，产品排队过‘独木桥’，生产效率谈何提高？……”

　　坚持问题导向寻找解题思路，韦博仁带领团队化身“流程医生”，针对不同产品的分解流程进行针对性“解剖”与“诊断”，洞悉每道工序投入的资源、产品分解的技术难度、产品流转等待的时间……经过数小时的连续作战，一张“产品分解全流程剖析图”呈现在团队成员面前。

　　问题分解得明白，解题自然有方法。韦博仁借助数字化工具对分解信息进行采集与分析，提早识别风险隐患，预先进行资源调度，扎实做好生产准备；优化产品分解流程，对原有固定工位进行可动性改造，将相关的、连续的操作工序进行模块化整合，减少不必要的机件流转，压降工序间等待的时间成本；在多个关键工序设置标准作业时间，实施节点精细管控，确保生产节拍稳定可控。打完一套提效“组合拳”，韦博仁带领班组交出了分解效率同比提升25%的优秀答卷。

　　精益改善 让质量“提起来”

　　“博仁，你来看这个压装深度，每次靠手动控制都会有微小波动，长期下来恐怕是个隐患。”操作者在发现质量隐患后果断举手。

　　生产效率快速提升对分解作业质量产生的负面影响渐渐暴露，磕碰、划痕等问题也偶尔发生，“效率提升解决的是‘跑得快’的问题，稳定质量则关系到能不能‘跑得稳’。”韦博仁将目光聚焦在了提升班组作业质量上，运用精益工具开展了一场质量问题歼灭战。

　　从问题出发，韦博仁详细梳理了班组内近期发生的各种质量问题，运用归因工具剖析问题产生原因并进行分类，清晰地揭示出两大关键根因：分解操作过分依赖经验、生产现场空间资源局限。面对双向压力，韦博仁在与班组成员进行多次头脑风暴与集中研讨后，决定建设一套智能检测系统，通过引入高精度伺服压力机，确保每一次压装参数恒定准确；为操作者配备智能力矩扳手，自动设定并反馈扭矩值，实现操作关键数据实时记录；优化传送带路径与流转节奏，使零部件在紧凑空间内得以更流畅、更快速地衔接与流转，实现了多种产品一次进检合格率同比提升25%的飞跃。

　　赋能育人 让能力“强起来”

　　在韦博仁看来，科研生产离不开“人、机、料、法、环、测”六大维度，而“打头阵”的“人”是必须要抓好的核心关键。

　　“开展理论培训、进行技术研讨等方式对人员能力确有提升，但被动地学习总归是纸上得来终觉浅，是否有一种模式能打造出一个主动学习、自我赋能的班组？”韦博仁从压实员工责任意识着手，将流程、设备、作业等要素进行网格化分类，班组成员根据自身技术技能优势、业务熟练程度各自认领“网格责任田”，并以视板形式进行实时更新与集中展示，各项工作开展的“优、劣、增、减、快、慢”与绩效考核挂钩，怎样深耕细作自己的“一亩三分地”渐渐成了班组成员们每天的心上事。

　　只有想干好的心远远不够，还需要有干得好的能力。韦博仁针对不同产品分解作业的技能需要，推出了“技能登高计划”，结合“网格责任田”视板呈现的各项作业数据对班组内每位职工的多项能力进行客观评价，制作“技能矩阵图”，谁掌握了新的分解技术？我需要提升哪方面能力？一目了然，班组内“学、比、超”的氛围也愈加浓厚。

　　从流程优化、技术革新到人才培育，韦博仁用实干诠释着一名班组长的责任与担当。翻开他的工作笔记，扉页上的一行字迹诠释着他的追求：“创新永无止境，改善永不停步。”如今，他正带领团队向着更高的目标迈进，在助力公司高质量发展的道路上用智慧和汗水不断续写着新的奋斗篇章。